Norberto realizaba una reunión semanal con su equipo de colaboradores. Todos ellos a su vez eran Jefes con importantes responsabilidades y personal a cargo.

Las reuniones de Norberto eran realmente aburridas. A pesar de ser un líder que imponía respeto, su prestigio se estaba viendo seriamente afectado. La falta de dinámica y de enfoque hacía de las reuniones un rito semanal que ellos aceptaban solo por el poder que él detentaba. Estas verdaderas sesiones de hibernación se caracterizaban por:

- Duraban un promedio de tres horas y media.

- No existían seguimientos ni planificación por escrito de la reunión o eran muy primitivos.

- Había participantes que podían estar más de una hora totalmente inactivos: si no hubieran ido casi nada habría cambiado para ellos.

- Todos sabían que la reunión semanal iba a existir pero el momento exacto se definía con unas pocas horas de anticipación.

- Norberto tenía una tendencia natural a los monólogos.

- Una mala contestación podía ser peor que el incumplimiento de un compromiso.

Cierto día Norberto junto con sus colaboradores participaron de una nuestras capacitaciones sobre Reuniones Efectivas de Trabajo que contrató la compañía en que trabajaban. Ese día comprendió gran parte de sus errores. Veamos el análisis al que arribó sobre los puntos mencionados más arriba.

- Duración. En general una reunión deliberativa puede durar entre quince minutos y una hora y media. Especialmente en el caso que la reunión sea periódica no debe durar más. Ha sido determinado que el tiempo máximo de concentración optimo sin interrupciones para el ser humano es de una hora y media. Luego de esto la concentración decae en forma notable. Por otra parte como decía Descartes aquel que dedica demasiado tiempo a la resolución de un problema sin obtener resultados termina sabiendo menos que el que nunca se ocupó, ya que este último al menos no arribo a falsas conclusiones.

Las reuniones periódicas se convierten en ritos para la cultura de las organizaciones. Estos ritos deben ser enaltecidos con las virtudes de la eficiencia y la eficacia para que los integrantes de la reunión puedan identificarse orgullosamente como miembros pertenecientes.

Quien posee las habilidades adquiridas para conducir reuniones no necesita generalmente llegar a la hora y media de duración. La mayoría de los temas pueden ser resueltos en menos de 30 minutos. Si el tema se pone difícil, se distribuyen tareas y se elabora un plan de acción delegando las resoluciones a las que no se pudo arribar en la propia reunión. El buen líder sabe cuando no puede alcanzar una meta en un tiempo establecido. Una alternativa puede ser delegar en un colaborador a quien le indica cual es el objetivo, con qué recursos cuenta y si es posible advierte sobre algunos peligros que pueda encontrar en el camino.  

- Documentos. Es muy cortes establecer una convocatoria por escrito a las reuniones. Pero efectuar un documento de seguimiento donde se plasmen los compromisos es imprescindible. Este documento suele denominarse “plan de acción”.

Si las reuniones son lo suficientemente efectivas surgen los compromisos para encarar acciones en forma abundante. De este modo la siguiente reunión comienza con la revisión del plan de acción de la última. Cuando los participantes son remolones se puede agregar una columna en el plan de acción que indique la cantidad de veces que el tema se repasó en las sucesivas reuniones sin arribar a un resultado. Si ese número crece mucho hay algo que revisar con el responsable de la tarea. La experiencia indica que  lo que puede estar sucediendo es que:

o esa persona no debería participar de la reunión,

o Usted se equivoca al asignarle tareas que no puede cumplir.

- Participantes. Convocar a las reuniones a personas que no tendrán una participación activa o que no están involucradas fuertemente con los temas a tratar es contraproducente. Existe una máxima de la administración que reza “si no pasa nada no me informe” en referencia opuesta a la actitud de querer saber todo lo que sucede en la organización. Aquí podríamos transformarla en “la información es mucha y muy interesante pero yo puedo hacer mi trabajo solo con una parte de ella”. El resto me lo pueden enviar como una copia de la minuta de reunión o me lo cuentan en una rápida llamada telefónica. Los cúmulos de información en la vida de la empresa moderna crecen día a día , el buen manager debe acostumbrarse a poder desenvolverse con la cantidad de información mínima necesaria. Los lideres deben explicitar claramente a sus colaboradores que comprenden que no es necesario saberlo todo en todo momento. 

Así quien llama a la reunión debe anticiparse a los hechos y no convocar a una persona que tendrá una intervención de 3 minutos a estar presente durante una hora y media. Existen diversas salidas para contar con su aporte sin hacerle perder tanto tiempo. Por ejemplo , acordar que se lo llamará para consultarlo por teléfono o para que se acerque solo unos minutos.

- Convocatoria . Lo ideal es convocar las reuniones al menos con 48 horas de anticipación. Esto permite a los participantes hacer una distribución planificada de sus obligaciones. Incluso este lapso de preaviso puede ayudar a mejorar la preparación de un tema a tratar.

Quienes como  lo hacía Norberto no cumplen con la premisa de convocar reuniones con la debida anticipación suelen tener diversas argumentaciones. La más común de ellas es que la dinámica diaria demanda rápidas reuniones de acuerdo a las exigencias del momento.

Lo cierto es que un líder puede elegir erróneamente trabajar como un bombero siempre corriendo atrás de urgencias. O peor aun ,atender los temas a medida que se presentan sin asignar criterios de prioridad por importancia y urgencia. Como justificación se suele hablar , por ejemplo, sobre las exigencias de la organización , la falta de recursos o la necesidad de ser proactivos.

Pero el costo de trabajar de este modo es que se le transfiere el propio desorden a los demás y con un factor multiplicador. Luego el entorno nos devuelve metas incumplidas e insatisfacciones que nos obligan a acelerar nuestro accionar. Dicha aceleración conlleva mayor desorden.

La solución para este circulo vicioso es que el líder aprenda administrar su tiempo. O lo que es lo mismo aprenda a administrarse a si mismo.

- Monólogos. Quien conduce una reunión debe diferenciar cuando esta es informativa o deliberativa. En el primer caso el conductor habla el noventa por ciento del tiempo o más y mayormente no se efectúa un plan de acción.

El segundo caso es al que nos referimos en esta nota. Cuando la reunión es deliberativa es deseable que el conductor hable el diez por ciento o menos y se asegure que se efectué un buen plan de acción.

De ese modo su labor es concentrarse en mantener una reunión verdaderamente efectiva interviniendo para coordinar y fomentar la mejor participación de los presentes.

- Valores. Las reuniones son ocasiones donde el líder se muestra ante varios de sus colaboradores juntos. Es importante exponer un sistema equilibrado y coherente de reconocimientos y llamados de atención.

En primer lugar los llamados de atención generalmente se hacen en privado con el colaborador. De cualquier modo debe haber un orden de valores. En la dinámica de una reunión se pueden decir cosas desafortunadas.

Si se logra un ambiente donde todos se expresen cómodamente puede ocurrir que alguien se equivoque en una actitud. En este caso puede ser aconsejable mostrarse tolerante: duro con los problemas, suave con las personas. Tal vez sea más razonable mostrar menos tolerancia solo cuando no se cumple con los planes de acción.

Finalmente la buena noticia es que ser un conductor eficaz de reuniones es una habilidad que se pude adquirir con entrenamiento.

Norberto descubrió que las reuniones podían ser muy interesantes y productivas  para todos .

Con el tiempo no solo se convirtió en un buen conductor de reuniones sino que formó a varios de sus colaboradores para que lo sean.